邓国顺
那些与巨头对着干的小公司 下
最简单的需求将驱动技术和商业，而创新偏偏是在不完美状态下发生。大公司想满足所有需求，结果反而迷失。而敢于创新的小公司决定着未来科技和商业的走向
本报记者 祁绩 整合报道
闯入美国主流的中国显示器
案例特点：1990年，优派显示器亮相美国市场。当时，美国显示器市场，NEC、索尼占据着市场第一、第二的位置。凭借一个从零开始的品牌，优派只用8年就“抗日胜利”打败了NEC，实现美国市场销量第一。如今，优派已在显示器领域做到了全球最大。
成功经验：尽管刚开始优派只是一家小公司，朱家良一干就是8年，其间，他没有去开拓任何一个海外市场，直到优派成了美国市场上的知名品牌。朱家良表示，要想和这个市场的龙头竞争，最重要的就是不分散企业的注意力。
早在朱家良创建优派品牌之前，华人在世界上几乎还没有过创建成功品牌的先例，华人企业大多给欧美品牌代工，在产业链中间处于利润最低的底层，每做一台机器只挣几美元的利润。
1990年，朱家良选择了显示器行业作为自己事业的新起点。当时，在美国市场上，显示器品牌不下80种。排在前几位的是NEC、松下等日本强势品牌。它们牢牢占据着美国市场占有率第一、第二的位置。优派面对的是生死存亡的大考验。为此，朱家良仔细审视了NEC的优劣势，并提出了自己针对性的市场策略。
从创业打品牌开始，朱家良就很明确不要自己设立制造工厂。“装配的利润非常低，技术门槛也很低。代工赚的是5到7美元，大家都在做，如果我也做的话，会觉得对不起自己。”
朱家良对此的解释是，目前戴尔、惠普等知名企业也走将两大业务分开的路线。没有了生产线的包袱，研发性企业要做的事情变得很简单：把握市场潮流，了解各地市场的不同需求，然后提出设计的规格和要求，最后下订单给代工厂商生产。
市场的发展证明了朱家良的预见是正确的。
与此同时，朱家良对于经营还有着其他几个怪招。
绝不要在广告上花太多钱。“因为我觉得品牌不是用钱砸出来的，不是你花了多少广告费就能够得到结果的。根据我们研究，消费者要买你的产品，至少要看到9次以上，而且不见得你每一次登广告消费者都看得到，至少你要登3次别人才看到1次。所以我们看呢，9次乘以3=27次，当你的广告登不满27次，你就停的话，等于钱丢到水里面。所以做品牌来讲，绝对不能想要短时间就能成功，不会的。”朱家良解释说。
经过15年的储蓄，优派已从1998年开始连续6年稳居美国显示器市场第一位。如今，优派已经在全球十余个国家和地区成为占有率第一的品牌。
四线城市的手机霸主
案例特点：在四线城市，OPPO打败了联想、中兴、华为、魅族等一系列老牌的手机商，获得了国产手机最高的市场份额。
成功经验：作为当下时尚手机的代表，OPPO极力与“亲兄弟”“步步高”划清界限，并不惜以资金，大量投广告。
市场研究机构赛诺通信的数据显示，2011年5月国产品牌已占公开市场43.1%的份额，而段永平的OPPO在2011年前五个月一直位列国产品牌的销量前三位。
艾媒咨询的数据称，在2G手机市场中，步步高和OPPO分别占有3.1%和3.3%的市场份额，在2G GSM市场上，步步高与OPPO合计拿下近10%市场份额。
事实上，OPPO最初是步步高为进军国际市场创立的子品牌，但在其官方网站上并没有任何与步步高有关的描述。单看公司名“广东欧珀移动通信有限公司”也无法将两者联系起来，这是步步高为运作OPPO品牌专门成立的公司。
OPPO手机一开始就与步步高品牌断绝了任何关系。
为了与步步高等相对传统的国产电子消费品牌相区别，OPPO品牌从上市伊始，就努力给消费者塑造一个时尚、动感、高品质的国际大品牌形象，目标自然就锁定在中、高端手机消费群，与NOKIA、三星、MOTO等品牌争夺学生、白领市场。
虽然品牌形象方面极力与步步高撇清，但是在构建经销渠道时，OPPO很好地利用了东家步步高品牌所积累起的渠道优势，并进行了反复甄选。
OPPO规定经销商的老板需要另找人担任总经理，并给予其至少10%以上的股份。这或许与创始人段永平当年因不能获得股份而出走“小霸王”创立步步高的经历有关。
对品牌及企业文化具有高度认同感的“步步高系”保证了对总部要求的执行力;与同时代理多个品牌的经销商相比，独立经理人能更专注于做好OPPO品牌。
用广告、渠道拉动终端销售，再靠高利润的产品来反向支撑广告及渠道的高额投入，这就是OPPO建立起来的品牌运作模式。
案例特点：邓国顺发明的“U盘”，成功地取代了索尼公司统治市场十几年的软驱，他只用了7年的时间就完成了从打工仔到亿万富翁的角色转变
成功经验：看准一个技术就坚持。产品已经研发出来了，并且自己坚信“是个好东西”，问题是没有资金推广。邓国顺找了无数大公司，要求投资。最终，在他的努力下，得以成功。
邓国顺发明了世界上第一款“优盘”，为了维护自己的权益他先后起诉业界巨头索尼、PNY“非常严重”地侵犯自己的专利权，他甚至成为第一个跑到美国收取专利费用的中国人。这听起来似乎太不可思议了。是的，他发明的“优盘”，已经成功地取代了索尼公司统治市场十几年的软驱。
1999年，邓国顺还在新加坡留学，听说深圳将举办首届高交会，就急匆匆带上他和同学成晓华的发明专利以及一个粗糙的“优盘”样品赶来深圳。当时参展报名已接近尾声，邓国顺几乎不抱希望。当时的高交会组委会留学生组负责人程作君、黄思源慧眼识珠，当即同意给邓国顺提供免费展位。一位新加坡投资商得知后，迅速与邓国顺取得联系，并决定投资开发这一技术。深圳市政府也给邓国顺发明专利提供12万元创业基金。邓国顺和U盘一举成名。
那个时候的电脑，无一不配备3.5英寸软盘插口，而这种软盘运行缓慢，储存量小，每张软盘只能存现在的一张或两张普通数码相片。全球都在为解决这一问题而分头研究。
这一次，中国人当仁不让。
两个在新加坡留学和工作的中国人用烂了四台电脑后，在某一天早上，他们蓬头垢面从实验室眯着眼出来：成功了!
刚推出第一款USB闪存盘时，邓国顺和朗科并没有获得想象中的尊敬，因为那时“没有人知道那是什么东西，甚至连想去了解的兴趣也没有。”人们还是习惯用一张3.5英寸的笨拙并且容易突然坏的软盘存储临时文件。
但是，产品已经研发出来了，并且自己坚信“是个好东西”，问题是没有资金推广。
邓国顺先后又找了联想、紫光、同方等国内知名的大公司，不过，仍然没有公司对他们的产品感兴趣。就连摇棵树都能跳下几个风险投资商的美国著名的沙丘大道，也粗鲁地拒绝了这个湖南人的梦想。在国内和美国相继受挫后，邓国顺在新加坡寻找到了投资。东芝在新加坡的总代理Trek公司愿意投资300万人民币。有了资金之后，朗科“优盘”开始在国内闪存盘领域高歌猛进。
事实上，早在2004年，包括DELL、HP、NEC、联想、方正、清华同方等国内外PC巨头就都开始放弃使用软盘，到今天，闪存盘已经当之无愧成为电脑的标准配置。邓国顺也可以说是已经完成了自己最初的梦想，显然他并不仅仅满足于此。
编后
未来社会都是小公司
看到这里，我们会发现，在这些敢于和巨头挑战的小公司中，大部分都是科技创新的企业。
他们都是凭着自己对未来行业的判断，和技术上过硬的实力，“一根筋”地与行业巨头对着干，最终获得了成功。
其实，最简单的需求将驱动技术和商业，而创新偏偏是在不完美状态下发生。
大公司想满足所有需求，结果遏制了创新。
小公司没有负担，反而更加适合去创新。
我们还可以举一些例子。
2010年10月，一款手机软件Instagram(这是一款基于iPhone的照片分享服务)推出，短短10天用户突破20万。
但是，作为在手机应用程序开发上的“巨擎 ”Google，为什么没有开发出这样的产品?
是他们没想到吗?当然不是。
知名评论家Robert Scoble发表了一篇博客，阐述了为什么Google做不了Instagram。其一是团队不够小，因而效率低，不能快速推出产品;其二是目标太宏大，结果导致做出的产品功能太复杂;其三是Google的架构用在小产品上很别扭;其四是Google不会专攻一个平台，比如iPhone;此外，Google也不会利用Facebook来传播，等等。因此Google会做出Google Wave这种失败产品，由于功能过于复杂而被用户抛弃。
那么，为什么在创新上面大公司总会慢于小公司?
技术的创新究竟源自何处?
“创新的复杂系统跟生物进化是一样的，当你想做得越来越好，尤其做到极致的时候，那你就被困到极点上，很难退回去。就像现在的大企业做大后，就不得不考虑利润的最大化、股东权益最大化等问题，不可能容忍“不完美的状态”，而创新偏偏是在不完美状态下发生的。必须要有足够的混乱来产生新事物。突变的几率只要足够高就能让有意思的新创新出现。”《连线》的创始主编凯文·凯利在其著作《失控》中如此表述。
凯文·凯利在来到中国的一次访谈中继续阐述这个观点，未来的赢家既不是Google，也不是Facebook，而是现在还处于创业期的第三家企业。几年之前，讨论的还是微软与苹果公司如何打得不可开交当时Google和Facebook的名气还不大。但仅仅过了几年，科技业的焦点就完全变了。因此，每当两个巨人在决斗时，微小的、刚创业的第三方会崛起并最终成为赢家。
给你一个亿，你能干什么?你会效仿一些既有的商业模式，在被巨头挤压的所剩无几的利润中慢慢煎熬吗?还是干脆把一个亿拿来创新，让自己成为一方霸主?
正如凯文·凯利所说的：未来社会都是小公司，并且大变革已经开始，商机无处不在。
本报记者 祁绩
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